问题：
万达投资了很多的商业地产，最有代表性的就是万达广场，此外还包括万达商业地产、旅游地产等。您觉得这些项目中，哪些是比较好的模式，哪些是失败品？
职业经理人刘禹：万达的商业模式，属于城市城市综合体商业，其组成业种有：百货，超市，3C卖场，室内步行街专营店。服务类商家（餐饮，影院、美容、美发健身等）以及娱乐类的商家（儿童娱乐，溜冰场、休息吧、咖啡屋，KTV等）业种组成而成的万达城市综合体的概念。万达早期和沃尔玛组成了战略联盟关系，但这种关系维持没几年，最终以各自发展的战略目标计划不一样而解约。
在我眼里，没有最好和最差的万达广场，只有万达广场是否做好后期经营的调整、品牌更新升级，营销思路线上线下的结合。这才是最本质的原因。万达的物业没有问题，问题出在后续的经营思路上。传统的商业主要是以购物为主导思想，更多地把经营思路放在服装品牌的引进和销售上，而随着电商的兴起，对传统商业的经营思路提出了挑战和改革的要求，早期盛行的招商运营思路必须调整思路，找到突破口。在此基础上，万达近年开业的城市综合体，把招商思路和品牌商家的引进方面做了很大的调整方向。但从调整后的效果来看，短期还看不出明显的成效，万达后期商业模式是把“购物缩小，把餐饮、休闲娱乐做大。”但调整后的万达商业模式，比前期的万达商业模式更加贴近80、90后的生活，但过多的特色餐饮云集，又导致了内部餐饮店经营惨淡，恶性竞争的局面。万达的招商政策，让真正有实力的品牌商家不原意入住，而引进同类型的品牌商家代替，导致后续的经营理念和经济实力都存在着明显的不足。
但从招商思路上来说，这样的业态调整是正确的，以餐饮服务、娱乐休闲带动购物的思路是目前大多数商业模式调整的大方向。这符合招商的第一原理:即零售、服务、娱乐体验互动良好的消费观念。
但在中国这种大型城市综合体购物中心，做得最好的应该是万象城。万象城无论是国际奢侈品牌、一线品牌专营店的引进，还是国际购物中心的设计理念都远超万达广场，真正做到了五星级的国际购物中心的概念。万象城每开业一家就会成为这个城市消费的风向标，是真正做到与品牌商家、百货、超市战略联盟成功的超级国际购物中心。它的成功，给万达广场的提出了改革的思路和方向。万达广场的很多地理位置比万象城还要优越，但它们的定位消费群截然不一样，万象城走中高端，而万象城更接近平民生活。对商家品牌的招商思路，万达应该向万象城学习，万达广场没有真正战略合作的品牌商家，每到一个城市都是依靠招商团队的努力重新对品牌商家进行梳理和整合，这是万达广场和万象城最本质的区别。品牌的价值在万象城得到了真正的价值体现。而万达广场更像是生活广场，而非购物中心的广场理念。而购物中心的理念不论万达，还是万象城，最核心的思想就是品牌价值的理念是否得到认可和体现，如果招商和设计没有体现出这个核心思想，这样的商业广场最终会面临时间的淘汰和业态整改。
不少商业楼盘的招商都把主力店看得很重，认为只要是超市、主力百货入住了，我的招商就算有了很大的成就，这样的观念其实是错误。真正的超级购物中心，应该是首先考虑各种业态和品牌商家所需的物业是应该用什么的物业形式来呈现，其次是对这个商业中心的品牌定位和初步的落位图，根据经验商家对品牌都有设计上的呈现要求，设计出满意的商业物业相匹配。然后才是利用各种各样的合作条件去谈判需求的品牌商家。万象城的商业模式成功，它可以做到在全国的一、二线城市的商业模式复制，其根本的因素就是提前做好品牌商家的战略联盟关系，彼此互相依存，互相提升，招商条件的退让。万象城的国际品牌的战略联盟谈判，在万象城还没有开店时就准备了很长的时间，他们的招商团队领导层在香港和欧美做了大量的筹备工作。所有我们今天看到的万象城全部是在建成之前，就有了大量充足的价值品牌商家的储备。招商做到20%—80%的原则上去业态分布，这一点万达广场后来的商业几乎都遵循了这一思路运作模式，但最后导致经营惨淡的主要原因，还是营销思路和品牌的更新没有及时做到更换调整，没有做到像百货商场的经营思路，商业经营管理团队的经营思路有待改进。实体店和网络店应该通行，属于万达的互联网平台起步偏晚，共享没有形成真正有影响力的平台。万达广场的广告宣传禹：“有万达广场的地方就是这个城市的中心。”但事实并非如此，因为消费者对城市中心的认可是需要时间的沉淀的，更需要大量购物中心的聚集和便利的交通，居住在这个城市人们的消费习惯的认同，政府行政行为，历史文化的积淀等多种因素共同影响下来实现的城市中心概念。而今天的中国城镇化建设的加快，许多购物中心的概念，在逐渐被生活方便化的社区商业和区域型商业所取代。市中心商业已经不再具有明显的优势了。大量外来人口和介入，新区域商业圈的形成，人们已经开始改变过去的购物习惯了，方便是第一，其次是对品牌的忠诚度和需求度来决定购物的需要。
万达广场是商业地产盈利的产物，开发公司的盈利模式直接影响招商团队的具体操作结果。商业地产必须做到商业在前，地产盈利在后。很多开发公司因为无法承受资金的压力而不得不选择边招商变销售，为了考虑购买者回报，不得不把租金和销售回报划等号来保证购买业主利益，这样就导致了很多需要的好品牌无法引进，给招商带来了很多困难，招商团队为了完成任务不得不退而求其次，这样导致很多引进的商家经营思路不成熟，对管理团队的依赖性很大，受签约年限的限制，导致商业管理团队无法在合理的时间段对经营不好的商家做出调整和品牌更新。这样的结果，直接影响了万达广场未来的生存和经营管理。而作为投资商家更多的经营不善，他们把原因归结于商业管理团队的经营管理不力，这样的矛盾会持续加深，到后来的撤退理赔等等。这样的问题结症是目前国内商业地产恶性竞争，政府的盲目规划的结果。同类商业的重复开发，雷同品牌开店重复，电商的欣荣，超级购物中心的盲目扩张与该城市人口结构的供需结构比例失调，导致了今天多家购物广场经营惨淡的局面。消费者选择的余地太多，而电商的方便和性价比，让传统的商业专营店生存更加堪忧，以上多种原因是导致现在国内传统商业广场生存艰难的主要原因。而万达的旅游商业需要选择的经营思路应该全面调整，必须结合当地有而其他地方没有的特色去做思考，如果只是重复别人所走过的路，前景并不看好。如果能独辟蹊径，结合旅游当地和国外成功的经验，也许还会有成功的希望。万达的商业模式是成功的，但未来的经验管理还有很大的改进空间，以上观点纯属个人，希望可以提供一些有用的思路。
职业经理人周新：
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单”开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。
初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。
第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。
第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。
第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。
第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。
职业经理人钱先生：
每个业内人士看待这个问题，都有不同的切入点，所以真的很难用三言两语来评述。
本人抛砖引玉，大致点评一二。
1、建筑
在建筑方面，万达颇引为自豪的就是统一规划设计，但有点过于极端的是拿套模板在全国拷贝不走样，这样就失去了建筑之美和因地制宜的重点。毕竟全国那么多万达广场，拿的地不可能全四四方方一个样吧，即使全是矩形地块，那周边环境、大交通流线和公交配套总不一样吧？在这方面，本人建议应向香港新鸿基学习，他们的几个综合体，其中几个超高层都冠名为IFC，ICC，可是在香港、上海的建筑设计是完全不一样的。在遵循了以矩形平面为主的原则下，其建筑的外立面造型也颇见水平，各有特色。
2、交通组织、场地设计曾经留心过万达广场的新闻，发现有个共同点就是，每当哪里的万达广场新开张时，总是爆出周边交通阻塞的新闻。本人也曾走访过某地的万达广场，给人的感觉就是开车下地下室后完全没有方向，虽然配置了先进的泊位指示灯，但整个车辆出入却是乱成一团。这些情况并不是个例，也反映了统一设计后缺乏对项目现场的深度调研。3、运营管理再拿之前的泊车例子来说，停车混乱成这样，一方面是先天的设计问题，另一方面也可看到后期的运营管理没有及时跟上，大家可以验证一下，在一些大型港资公司如新鸿基、恒隆等的综合体，就极少出现这类情况。还有比如在中庭做主题活动或广告的展览时，都应有物业管理员工旁站维护，可是在万达广场就很少看到这些。4、内部的业态配合万达成立了万千百货，收购了院线，但是否在每个万达广场里就一定要搭配上呢？这个也是统一化与各地个性化的矛盾，有待实际的营业业绩验证。从目前的万达商业地产项目来看，它还是比较适宜在二三线城市或大城市的城市分中心发展。
以上论述仅为个人孔见，留待各位大才指谬。谢谢。
职业经理人赵先生：
浅谈我对万达企业的优势和劣势分析优势分析
1.资金铺排：学习万达好榜样，在全国众多商业和地产开发企业中无不把万达作为一个学习的标杆，从宝龙到泰禾都看出万达的血统，这两大公司也号称小万达。在大家眼中，万达就是中国商业地产的大哥，当然没错，但这只是其中一点，万达不但是商业建造和运营的带头大哥，而且是资金利用到极致的标杆企业，也是融资高手，从-年的发展阶段，卫斯理到百慕大到国内的券商，万达解决了高速扩张期的融资渠道和平台，也是中国首先做地产基金的企业，不但解决了高速发展带来的资金忧患，同时避开了银行单线渠道融资，从国内开发企业来讲，融资已经被万达玩的炉火纯青。目前泰禾和宝龙的融资能力不到万达的一半甚至1/3都不到，所以他们的发展于万达还有一定的距离，切记地产开发，资金最为重要，王健林先生说过，商业地产是大学生，后面的话没告诉大家，请大家去悟！真正的地产高手，是真正的融资高手。
2.大势把控：从国五条，国八条到各大城市的目标调控，万达为什么总能先知先觉，那是他们在顾问环节有国内顶级的政策研究专家，经济师等，总是能踩好国家政策的点位先发制人，而且王先生多年的从军政生涯，让他天生具有政策的嗅觉。所以万达确定了以商业地产作为集团阶段方针，也造就了万达第三代和第四代综合体商业，同时也能避开国家政策的调控，当大家还在为住宅开发贷痛苦的时候，万达已经跳出五行外，不在熔炉中了。
3.契合政府：大家都知道每年国家有一个经济发展数据，号称GDP吧，比如说今年要保7.5的发展速度，大家知道为什么?说白了就是保增长，稳增长，促就业，中国有接近14亿人口，地方政府最头疼就是解决就业问题，万达广场一来，首先解决的是当地就业人口，往往来了就是区级，市级的重点工程，地方政府当然欢迎，因此专门为万达开辟了绿色通道。第二，万达是采取四级托管，就是城市级公司，商业在本土落地，注册在当地，税收当然跑不了，因此政府当然敞开怀抱，大礼支持。
4.前期办证：房地产最牛逼最核心是，融资，前期，建筑，营销四大核心部门，，前期办证不但是解决土地产权，建设资质，销售许可，最核心的是前期办证的时间长短，直接影响到中前期项目资金的融资成本，万达在选地结束，开工建设前，土地证，施工许可，规划许可证件就已经出来了，也就是说可以做土地融资了，他们的时间大概控制在45天至2个月以内，大神们打住吧，国内和本土牛逼的公司，在这个环节不卡你几个月，折腾你够呛，你就阿弥托福了，大家算算时间成本，融资时间成本，这一点，针对万达集团来讲，换算成时间金钱成本，快了多少。
5.万达学院：
目前万达商业物业已经超过万平方米，最缺的是商业管理人才，因此万达早就谋划做万达商业管理学院，主要是解决万达自持物业的二次招商，运营，商业管理类人才，大家都知道中国目前商业管理人才极度匮乏，不像其它环节可以通过短期的挖人来解决问题，所以万达早就谋划培养商业管理人才，为自己后续物业输血，再造，这也是全国唯一性的。
6.前端资源：
从最先合作是沃尔玛，到现在合作商家过万，万达采取的定制式招商，开创行业先河，于上海设立中国区招商中心，从招商到开业控制在天内，把控了前段的招商和大客户资源，国内很多商业公司都是在学习万达的定制招商模式。
由于我国的商业环境不透明，因此招商环节难度很大，国外的纸面招商可以落位到30%-45%，因为可见国外商业规则和透明度较高，我国的纸面招商能落位到15%-20%都算不错了，从以前的经验招商，纸面招商，访问招商，试招商，调整招商，哪一个商业项目部折腾10几个月以上，一家一家做深访，做工作，累死你，万达直接切中商业公司的最高管理层，早就定调了，下面的就只是执行配合，一个“快”字，足以让众多商业公司望其项背。
7.军事管理：
万达是个大企业，王健林先生在每年的年会早就做出了论调，比如说现在提倡的是世界名企，百年老店，这个宗旨就是帅令，那么令就要贯彻的执行下去，全国92家店，公司分为，文化，旅游，酒店，商业，影院等产业环节，要是一个公司执行一套，那早就乱套了。多年的军旅生涯使得王先生明白，要管理一个大企业，必须执行一个目标和方向，下面的公司只有一个字“服从”，当然菜单式的生产标准也是总部制定的，下属公司服从执行就行，这就是万达的军事化政策，绝度服从。
8.复制模式：
一个地产公司从拿地，定位，定量，建设，营销，要经历多少政策部门的管理和调控，尤其是产品规划阶段，层层审批，过规会议折腾的企业欲哭无泪，万达采用copy模式，采取城市分级论，做A级店，还是B级店，做是么样的城市综合体，在规划设计中心早就解决了，拿到地以后，直接套用所属城市级物业，省去了报批，报规，过规划等冗长的时间和审批环节，“简化”到极致，因此复合了“大道从简”的核心思想。
9.营销手法：
万达在早期早就形成了一套自有的营销方法，营销菜单，号称营销标准说明书，不懂的直接看说明，操作方式就明白了。把营销拆分为几四大板块，营销预期，阶段方案，定价策略，执行过程，提炼出万达广场就是城市中心，中国豪宅典范的经典口号，朗朗上口，直中客户心坎。售楼部一定选择在城市主干道的旁边，大气豪华，样板间奢华，作为后续体验活动的场所和展示，工地围挡不低于6米（请记住6米，一般的企业只有3-4.5米），局部高达10-15米，亮相是做万达广场城市级宣传，后续不断的更换内容，亮瞎大家的眼睛，沙盘模型一定要大，豪，从区域沙盘，到项目模型，分模，独立商业可开合模型，分期模型等，直接展示项目优势，未来前景；（请记住只有中国才有售楼部和模型的，因为中国人之间的不诚信，导致了售楼部和模型的快速增长），在户外T牌上投入的都是城市主干道，交通要道，不少于8-10块哦，这叫高空轰炸。
推广又分为三大阶段，从奠基仪式到售楼部开放为第一阶段，主要是宣传企业，彰显开发实力。第二阶段为售楼部开放和首期产品释放，塑造万达广场就是城市中心的概念。第三阶段为推出写字楼和SOHO和商业物业，快速抢占消费者人群基数。
第一步：在营销活动上，开工前邀请政府，专家，大众媒体，意向客户，嘉宾，进行论坛和互动讲座，洗脑成万达广场就是城市中心的圣经。
第二步：是亮相了，售楼部开放，在开盘前一个月至70天内，集中邀约意向客户来售楼部，通过现场的活动，售楼员做SP方法，给客户造成紧张感，那么多人，买不到怎么办，oyeah,新闻马上跟上，图片直接上现场人气图片，客户震晕，市场吓晕，成功了。
第三步：就是城市级和区域论坛了，同样邀请国内名人经济学家（郎咸平，叶檀等），政府官员，媒介，意向客户，通过政府官员讲话，专家问答告诉客户我们来了就改变了城市，我们就是区域价值的体现，给客户打气，信心。
第四步：体验活动开始了，邀请客户现场参观拿礼品，明星出来了（范冰冰，黄晓明）样板房开放，板房里面美女众多，人潮涌动，mygad，客户晕菜，电视，网络，新兴媒体跟上，意向客户暗自下决定，一定要买，一定要先下手。
第五步：又来了，还是专家洗脑，邀约诚意客户了（前面已经洗过一遍了，意向客户基本不邀约）大谈全国房地产趋势，投资市场，保值增值等，诚意客户全部被专家的滔滔江水喝饱了，接下来就等着荷包干了，死乞白赖的问置业顾问，我现在可以交钱么，哈哈，这是营销做的工作是价格再次试探成功，确定，制定销售价格表。
第六步：开门收钱了，所有媒体资源提前15天到20天集体亮相，广告内容就是x月X日开盘，销售动作邀请诚意客户，再邀请摇摆客户和储备客户（这些人来是凑人气，直接告诉他们我们房子多好卖，让他们急死），策划部分成现场组，媒体联络组，活动执行组，万事俱备，一声锣鼓，开盘开始，集中放号，现场氛围，签约组，合同组，逼定组（其他忽略不计），直接拿合同给客户签，音乐响起，一阵催促声，很多业主出来都不知道自己卖的那套房，哇哦，大卖。媒体接下来第二天集体标题，万达XX开盘热销，高调的不知道怎么低调了。
从公馆，SOHO，写字楼，商业等物业操作手法都是一样的，流程差不多，局部调整而已，仅限于明天投放频率而已；
劣势概要
1.物业管理：
万达目前的物业管理主要是在物业费用征收上与业主形成了心里抗拒，以万达公馆为例，物业管理费用为2.7元/㎡，远远超出了本地高端别墅的管理费用，万达标准是以一线城市定价，与本土难免有一定差距。同样万达商业的管理费用为6.7元/㎡，租户有一定抗性。在SOHO物业这一块，按照商业物业管理收费，公摊过大，小业主怨言也很大；
2.工程质量：
万达建设一个综合体在3年内就完成开业到交房，工程采用顶模方法，一周就能完成一层到二层的建设速度，一个字就是快。开发公司对建筑承建商有建设工期要求，逾期不完成，罚款额巨高，中国的建筑单位都是采取分包和转包的形式，在赶工期的时候，难免会造成质量问题，在主体结构无忧的情况下，屋面渗水，房漏等细节还需完善。
3.金街忧患：
每个万达都有一条金街，金街是万达贡献单价价值最高的环节，购买万达金街的客户群体分为企业主，政府官员，投资客组成核心消费群体，在购买万达金街后，多部分业主不知道做什么，除了有自有品牌经营外，其它业主，头疼一租金不能满足预期值，头疼二自营有不知道做什么，万达商城里面传统的5大业态都有，做什么都有重叠，这是着实让人不省心的地方。
4.精装标准：
万达公馆是采取大平层精装物业，这样的物业在一线城市，受购买者知识结构，工作时间的因素，有较好的市场，但针对于二线城市为例，装修根本不实用，很多业主购买后还要敲掉装修，自己做二次装修，浪费人力钱力；
5.万达园林：
万达园林景观做的非常漂亮，平米标准超出本土园林平米建造成本，基本采用的是法式宫廷计园林风格，看上去很好看，但参与性很小，笔者在万达园小区做过市调，多数业主反映都不会去园林休闲，太阴冷，而且没有互动性。
6.行业冲击：
目前传统商业已经被电商冲的七零八落，万达从店商到电商还需要一段时间去磨合，从沈阳万达调整业态来看，万达已经觉醒到，电商的可怕，但万达走的是复制模式，因此需要一个成功的样板，其它的城市广场才能复制，万达在这方面南面会遇到大船掉头不容易的局面。
7.业态相近：
万达商业的招商业态是超市签大润发或者永辉的欧尚超市等，一楼步行街会引入快时尚产品HM，优衣库，zara等品牌分别位于人流到的前端区域，中间穿插些三线品牌，如托米，新秀丽，CK等品牌，二楼一般布局也是服装和家庭用品，以上业态层为儿童和运动品牌，以及顶层作为餐饮业态，这样的业态布局在市级无论在那个城市都是同层业态布局，没有任何优势。万达招商业态与万达百货的业态差异化没形成，南面造成直面竞争，所以万达百货的生意一直不好，且同级城市中集中商业也类似，因此，在业态布局和调整上，还需要深下工夫。
——以上论点纯属个人看法，若有雷同，只是巧合！
职业经理人黄先生：
最好的产品是万达中心区综合体项目——万达广场,在特定的历史阶段下，它就是最符合中国国情的产品，满足了政府和国民的城市梦，所以遍地开花，而且经济效益特别好，将会为万达带来20-30年的持续推动力。
最差的产品从当下来看，也是万达广场，在城市化进程达到一定阶段，在城市综合体在全国遍地开花，在万达模式、华润模式被广泛复制的时候，万达将面临挑战，至少是开发利润会受到挑战。
万达广场的成功，个人理解其根本是对于“新时代环境下，城市人的生活习惯的成功理解”，万达广场说到底也只是践行了这种理解，虽然这里面也包含了一些对于国外案例的优秀借鉴，万达广场的成功之处在于对于城市生活模式与城市功能空间的重新排布，即符合国际潮流，也符合中国国情，说到底也就是满足了城市居住大潮之下的，人的生活习惯的主流趋势。
不过现在情况有了变化，这个趋势在过去十年、二十年是领先的，是独享的，现在这个模式成为了遍地可见的，城市人的生活消费习惯也在变化，至少从万达广场的生存状况就可以看出端倪。
如日中天的时候可能也就是风雨欲来的时候，万达综合体也是应该与时俱进的做出一些调整，个人并未做深入的思考，只做出一些简单的直观臆测：
1、在产品调整上，要适当结合未来线上（含移动互联）经济的影响，一方面要加强自身的体验性，增加对于未来线上标准化产品冲击的抵抗力，另一方面要主动的迎合移动互联时代，做出硬件方面的调整，以及软件平台的构件，把产品做成一个线上线下的枢纽；
2、在服务构成上，加强族群化的划分，打破常规业态的限制，而以特定的文化作为串联点，组织服务架构布局，一方面维持全客流消化，同时又强化针对特定人群的归属引力。比如针对90后的极限运动族群，打造集户外、运动、流行服饰、摄影文化等等的服务组织架构集群，包含商品贩售，服务体验，信息推送，会员平台等等；
3、在客户利用上，要充分迎合大数据时代的时代特征，利用综合体的物业种类优势，利润与利益平台优势，全方位的挖掘客户消费潜力。当然这种调整首先要是开发操作平台的架构调整，至少信息要共享，营销与运营要同步，否则各自为战，住宅与商业、商务各自为战，综合体的客户资源综合开发就沦为一句空话。
以上只是一时兴起的初步判断，很多领域的认识非常粗浅，以上基本都是天马行空之谈，望名士大家不以浅薄就好。
职业经理人王先生：
纵观目前，能被社会认知且耳熟能详的非万达广场莫属，而就其旅游地产等还完全没有进入社会大众的视线。就万达旗下的众多项目，可能大部分人都会觉得万达广场是最好的，最成功的；但我想说的是万达广场的成功并不是因为他自身做得有多好，而是对手太差强人意了；细数当下国内的商业综合体，除万达广场外能被大家叫得上名号的还有谁。不得不说，当今的社会是一个资源整合的市场，万达通过多年的积累和试探性的步步为营在近些年异军突起并非偶然。但是所有的万达广场几乎为同一模板，而且除了大、品牌多、大牌多外和其他杂乱的商业体无任何本质上的区别。难以超越的不是万达广场，而是万达集团。其实就目前万达的实力和品牌号召力而言，完全可以做真正意义上的城市综合体！但是何又为真正意义上的城市综合体呢！以下是本人的理解：
1、优势：毋庸置疑，目前万达的品牌影响力，社会整合资源是最大的立足点和成功保证，换做任何一个公司，你的以租代售，你的商业打造都不会那么成功。
2、劣势：企业越大，他所面临的问题就越多，不管是来自内部还是外界，特别是中国的企业。万达的异军突起虽并非偶然，但他的快速发展并非就不是外强中干，众多广场商业综合体的林立和以租代售模式所积压的问题有待解决。我不知道最早的万达广场到现在有没有完成租售转移，而这中间又是怎样来转换的。
3、威胁：就目前而言，万达广场广场所入驻的地段大多为城市中心地段（或建修，或旧城改造），这些地段物业价值虽高但大多地价昂贵或拆迁难度大成本高，所以实际的盈利并不高；但万达也很聪明，他在修建后并不急于出手，而是先已租代售，通过自己的品牌效应对物业进行炒作和价值提升，这虽然在表面上即解决了现金流和物业资产的问题，但同时也为自己埋下了很大的隐患，因为这些租赁大多是期限内盈利加返本。就目前，万达的身家是多亿（可能不准确哈）但我想目前所有万达广场所需要支付出去的盈利加本金绝对不止这个数字，而眼下万达光凭借项目内招商的物业租金是完全难以达到平衡的，这也是为什么万达广场需要一直扩张下去，复制下去，因为他自身也在寻找一个平衡点.因为万达想单纯的卖掉他所持有的物业是比较困难和不现实的，而且周期也会很长难以实现。
4、机会：有一句话叫“三年成城”意思是说把一个项目当做一个城市来打造。我相信就目前万达的实力和资源是完全可以做到的，万达完全可以去尝试而不是单纯的走广场复制路线，只要你能把你的经济重心从广场转移开来你所面临的威胁也就迎刃而解，那样万达也就真正做到了从定城市中心到造城市中心的质变。以目前广场效应的影响力做后盾去寻找新的地产盈利方式，这样达到两者间的能量守恒，万达就真正的成为了世界上最大的地产综合体。
总结：最好的往往也就是最差的（万达广场），因为他存在太多内在问题和不可抗拒的因素，而像旅游地产等就显得较为单纯和中庸，因为他没有突破点的同时也没有爆破点。（就如同曾经雄霸手机市场的诺基亚为什么会在一夜之间倒闭，三星却可以转型突起一样）总之在万达广场辉煌问世的背后也面临着许多待解决的问题和不稳定因素，新的平衡点和支撑点到底该如何来寻找还有待万达的团队们深思啊！！！
职业经理人王澜儒：
一，成功可借鉴的方面：只租不卖+创造中心区的环境搞商业地产+管理制度
1，只租不卖：黄金地段旺铺写字楼据我所知好像从来不向外出售，全靠资金打开的黄金地段回报率毋庸置疑，卖了的话万达早就资金链供应不上了，万达为啥腰板硬，即使真到资金链完全供应不上的局面他也不怕，卖了几个旺铺写字楼也足够周转。我想万达之所以扩张步伐如此之快，一是不缺钱（不怕钱流断）二是拿几间万达品牌的旺铺写字楼也能轻松贷款出大量资金，这也是为啥王健林在提案中呼吁哪里白癜风能彻底治愈中科医院曝光资质
